一文说透律师案源增长,我想为你捋清这3种路径
「增长律」公众号原创首发与2022-05-18
(总第 67 篇)
作者/陶明瀚 编辑/九月
在上周我们聊律师 如何获得生态位增长 时,我观察到,律师如果只盯着露出水面的部分(个人创收),不重视生态的建设,很快就会碰到营收天花板。
而破除营收天花板,就需要构建增长系统,营造起一股“成事的势能”,然后顺势而为,让这股势能推着我们,把律师送到那个“夫唯不争,故天下莫能与之争”的律界生态位。
律师增长系统就是一个由七大增长子结构构成的有机体,可以随着环境同步动态调整。
资料来源:推荐大家去看王赛博士写的《增长五线》和《增长结构》
上一篇文章《 看完律师们的“折返跑”,我更加理解了“马拉松” 》,有律师朋友,看完大呼过瘾,当即打赏,觉得这个增长系统对她很有启发,同时又提出了希望和要求:
你能展开聊聊,给大家逐一拆解七大结构吗?
这必然是一个系列写作,感觉我又给自己挖了一个大坑,敬请期待我慢慢填坑。
我学艺不精,试着用一些粗浅的认知,把七大结构中的关键要素,尽可能给大家说清楚。
先从大家最关心的业务结构中案源怎么来聊起吧, 分享以下三点:
1,案源开发的三种路径
2,案源路径间的关系
3,有案源不等于挣钱
— 1 —
三种路径,你在哪一种?
01
不确定时代的商业法则:引领,就是最好的时代;跟风,就是最坏的时代。没有变成特种兵,将死在战场上;没有进化成独角兽,将在竞争中消失。
思考一个问题:时间回到2003年,如果这一年你接了一个大案子,挣了10亿美元,并立志颠覆汽车行业,你会怎么做?
很有趣,2003年至少有两个人都在考虑这个问题,一个人叫埃隆·马斯克(Elon Musk),他刚刚出售了PayPal给硅谷的科技新贵eBay,手握15亿美元现金,意气风发地准备改造汽车这个最顽固的行业。
另一个人是丰田公司的全球CEO张富士夫,在这一年他刚刚带领丰田超越福特成为世界第二大汽车公司,他正踌躇满志地计划如何颠覆汽车行业格局成为世界第一。
近20年后的今天,他们各自的答案已然揭晓。
马斯克的特斯拉(Tesla)汽车成为一个颠覆性创新的代名词,销售增长速度创历史纪录,特斯拉公司位于帕洛阿尔托(Palo Alto)的总部也成为各路企业家和政府代表团的朝圣之地。
马斯克本人已经成为当今硅谷精神的代表,凭借一飞冲天的股价,成为新晋世界首富。
而丰田汽车依然是一家优秀的公司,但是它没能超越自己,20年间销量第一的名头长期被大众汽车抢走。
从总市值上看,丰田更惨,截至5月17日,特斯拉7890.36亿元的市值是丰田的3.5倍。
这是菲利普·科特勒《水平营销》里的一个故事,从中我们可以感受到,特斯拉的成功是横向思维对纵向思维的成功。这对我们律师思考案源从哪里来,很有借鉴意义。
丰田的颠覆性产品是混合动力车,这是在汽车原型思维基础上的逻辑进化,是对一个产品的线性更新,是传统营销中的“市场细分”。有点像“刑事专业化”或者“我只办毒品案件”。
与丰田不同,马斯克作为后来者,没有包袱、没有原型思维限制,他希望创造出一种完全不同的“汽车”,给驾驶者带来全新的体验。
这是个艰巨的任务,马斯克面临很多相互矛盾的目标:新能源与实用性,全新操控体验与可靠性,大规模生产与高度个性化,高性价比和极致性能等,这些矛盾的诉求激发马斯克创造了一个全新的品类——“互联网新能源汽车”。
这是“汽车、互联网和新能源”的一次跨界整合,类似于律师行业中方兴未艾的“税务合规”或“企业合规”,把“管理”,“行政合规”,“刑事合规”在深耕细分行业,细分领域的基础上进行刑民交叉的整合创新。
02
唯有以“客户”为中心,学会抛弃惯性思维,洞察新的消费思潮和生活方式,我们才有机会看懂未来已经到来。这一刻,我们都站在时代的风口上,除了创新别无选择。
案源开发的本质是律师的营销。
营销的本质是客户价值管理。而价值是基于具体客户和具体情境的,没有空洞的普世价值,客户是唯一的价值评判者。
所以,我们按照律师和客户的关系可以把案源开发路径分成三类。
第一类:强关系驱动的CK型路径,Customer is King。
客户是“上帝”,高高在上,顾客说什么我们律师做什么,这类律师和客户的关系是“命令—执行”式的。
类似于一些企业常法服务,企业主提什么需求,我们律师根据需求去执行具体动作,比如常见的“XX律师,请帮我审下这份合同”。
在强关系驱动的案源开发路径中,律师往往通过饭局,酒局认识客户,拉近和客户的关系,了解客户的法律需求,通过和竞争对手的比较优势(可能是价格,可能是服务,可能是关系)获取客户信任。
强关系驱动路径的优势是门槛低易操作,借用已有的社会关系(朋友圈,同学圈,校友圈),就可以迅速启动,几乎是大部分律师在独立执业的起步期,都会走的一个案源开发路径。
但这个路径的劣势也很明显,门槛低则竞争对手多,好走的路往往拥挤, 关系价值很容易模糊掉法律服务本身的专业价值。
从法律服务产品化的发展趋势来看,律师一旦沉浸在强关系驱动的路径中,就很难有更多时间和精力,在专业上更进一步,去创造颠覆性的新法律服务市场和新法律服务产品。只能在现有市场需求中跟随和微创新。
因为期望从客户那里获取重大法律服务产品创新的答案是不现实的,客户不是产品专家,客户可以告诉你他的痛点和希望实现的目标,但是客户无法为律师提供前瞻性的法律服务产品开发建议。
第二类:强推广驱动的CT型路径,Customer is Target。
客户是猎物,处于价值链的底端,等待律师把自己贴上某个标签。律师通过关键词竞价,电话销售,搜索曝光等等一系列途径,击中目标客户。
在这个路径中,律师和客户的关系是“猎手—猎物”的关系。网推所和在全国范围内,接拆迁类行政诉讼的专业所或团队,是使用这个路径的行家里手。
我们看看这些团队在营销上的常用语境:如“抢占心智”、“洗脑”、“视觉锤”、“情感矛”等都是对待敌人的词,相当于把客户当成了一个狩猎目标,律所是猎人,律所到处狩猎客户。
甚至在网推所,客户只是“流量”和“点击”,只是 ROI (投入产出比)和邀约到所率里的一个数字,这体现了对客户的极度傲慢。
虽然这个路径依靠不断地投放优化和转化方法的迭代,可以在短期内获得大量的案源收入,短时间赚得盆满钵满。
但这类律所的未来是堪忧的,因为他们的创新完全是内卷的和对竞对产品的低价格模仿(不负责任的承诺和低价竞争),所以网推所的投诉率远远高于行业平均值,且其平均生命周期仅在三年左右。
当选择了这条路径,某种意义上,就像需要“自宫”才能练成的“葵花宝典”,自我放弃了在法律专业领域的创新能力和创造客户价值的服务能力,更多的是依靠洗脑和性价比为主要竞争工具。
这样的律所很难真正成为品类的领导者和客户挚爱的品牌。当然,存在即合理,现阶段因为某些领域和地区法律服务的供需不平衡,衍生了这种发展模式,事实上给予了当事人帮助。
第三类:强创新驱动的CIP型路径,Customer is Innovation partner 。
客户是律师的创新伙伴( Innovation partner ),客户和律师是平等的,他们共同创造法律服务产品,共同完成产品的交付和传播。
这在互联网行业中并不鲜见,越是需要不断推陈出新的行业,越是需要“创新伙伴”,比如小米手机在产品研发时,就一直依托小米发烧友社群给予产品反馈,以“为发烧而生”的态度和发烧友们共创小米手机。
回到律师行业,庭立方提出的“二次专业化”,即在选择某个专业方向后,再和某个行业或者领域做深入的整合创新,探索“法律+行业”,“法律+专门领域”的法律服务产品。
这类似于上文讲到的,马斯克把“汽车、互联网和新能源”的进行跨界整合,创造了一个全新的品类——“互联网新能源汽车”。
这样基于某个行业或者领域的二次专业化探索,就是律师行业案源开发的强创新型驱动路径。
聚焦于工程债权领域的旷真所,聚焦于刑事业务的卓安所,聚焦于交通事故领域的元甲所,聚焦于教育行业的泽珲所西部民教律师团队……都是这个路径的践行者和受益者。
讲个故事,很久以前,有两个和尚住在隔壁,每天都会在同一时间下山去溪边挑水,不知不觉已经过了五年。
突然有一天,左边这座山的和尚没有下山挑水,过了一个星期,还是没有下山挑水。
直到过了一个月,右边那座山的和尚很担心就去探望他,当他看到他的老友之后,大吃一惊!因为他的老友,正在庙前打太极拳,一点也不像一个月没喝水的人。
他好奇地问:“你已经一个月没有下山挑水了,难道你可以不用喝水吗?” “来,我带你去看。”于是,他带着右边那座山的和尚走到庙的后院,指着一口井说:“这五年来,我每天做完功课后,都会抽空挖这口井。能挖多少就算多少。如今,终于让我挖出井水,我就不必再下山挑水,我可以有更多时间,练我喜欢的太极拳。”
依靠强创新驱动案源开发的律师,就像给自己挖一口井。把投入到饭局的时间,把买流量的成本,都用到深耕行业,精研产品上。前期收益甚微,看似笨拙,但日拱一卒,必能掘井及泉。
即便我们已经有了稳定的案源渠道,甚至年入几百万,但在这个变化加速,黑天鹅群飞,灰犀牛乱跑的当下,想起科特勒先生的那句警语:“ 五年内,如果你还在按照一样的方式做生意,那么你就快要关门大吉了!”
与二十年前“汽车+购物中心+大众媒体”为商业基石的三维商业时代情况不同,我们已经进入了一个“永远在线,实时连接”的四维商业时代。
这个时代的商业基础设施是“移动终端+社交平台+电子商务”,在这样一个高维度、快速化的数字时代,我们需要新的营销方法和工具来与客户深度合作,满足日益多样化的法律服务需求。
具体对于律师而言,这个新的方式,就是拥抱数字化,用技术连接客户,用新流程和文化打通客户需求到定制化交付的全过程。
所以,数字化,是律师开发案源的最大杠杆。
如何利用好这个杠杆?首先,我们不要神化数字化,数字化只是一个手段和工具,而如何运用数字化工具,它需要数字化思维和数字化运营策略,我们平视数字化,才能用好它。
第二,数字化的终极目的是提高效率,而提高效率是为了什么呢?正如我们不能随便上一辆高铁,总要知晓高铁的方向和目的地。在数字化之前,要思考清楚目的——我们是为了拿到什么成果,而使用数字化工具的。
比如,律师通过数字化的邀约手段和播放平台,可以看到谁看了我的直播,从而知道谁对我的服务感兴趣,通过数字化互动了解谁是我的精准客户。
因为疫情影响,我们协助西部民教律师团队,把原定的线下沙龙,改为线上的微论坛,用小鹅通这个数字化平台,和客户产生连接,通过内容吸引客户,并搭建从直播到微信私域的转化闭环, 带来了超过线下沙龙的运营成果 。
依靠数字化,我们努力构建出一个“价值内容——公域用户——私域用户——线下朋友”的互动生态圈。
越来越多的律师正在用强创新驱动案源开发,因为在当今鲜有重大技术突破的时代,创新越来越来自需求链的创新,与客户建立伙伴关系,共同创造无疑是激发需求和创新的有效途径。
同样是企业常法服务,当我们由一个改合同的律师, 通过对行业的深耕 ,对经营思维的养成,把管理经营和法律服务整合创新, 跃迁成为老板的参谋 ,这就是创新驱动的生态位增长。
这样的增长,也许开始时常法的收费没有变,但你创造的客户价值却大大提升,放心让子弹飞一会,掘金的机会就在前面, 老板也许会停掉改合同的律师,却很难离开创造价值的参谋。
— 2 —
路径有了,目的地能到吗?
每一个方法都有其边界,现实世界不存在一通百通,一招鲜吃遍天。
在刚开始独立执业时,我们律师往往没有成功案例背书,没有案源积累,甚至还在挣扎求生。强关系驱动提供了一个相对低门槛的案源开发可能性。
当积累了一定的案例和收入,是做个人品牌获得品牌溢价,提升单案收入,还是整合资源,搭建团队,依靠强推广,扩大整体案源收入,是一个都会经历的选择。
等到我们律师杀出重围,在案源上,挖到第一桶金,更大的选择就来了,是继续强推广模式,把团队升级为所,还是开辟第二增长曲线,依靠持续的创新投入,为自己挖一口井。
从我们的观察,很多在早年通过网络推广,挖到第一桶金的主任,在面对第二个选择时,大多选择了做律所品牌和二次专业化的强创新路径。
所以, 这三大路径不是一个泾渭分明的感觉,他们三者是可以相互转化的,可以根据自己的需求去布局。
— 3 —
案“源”
与利润的深“渊”
有案源只是有了挣钱的可能,不等于能挣钱。
比如我们接了一个刑事案子,三个阶段收了18万,可能这个案子团队的专业能力完全可以覆盖,办案总成本是3万,我们卖到了18万,请问:
中间差价的15万,是我们的利润吗?
从财务上看,是的。从商业上看,不是。
为什么?因为你能把3万的服务卖到18万,大家会马上觉得这个业务的钱特别好赚,于是蜂拥进入市场,竞争对手会越来越多。
然后呢?会发生什么?
价格战。为了争夺市场,律师们彼此一轮又一轮的降价。从18万,到15万,到10万,到5万……
再然后呢?降到多少为止?
3.3万。(现实中甚至有可能降到远远低于成本,手动狗头)
因为再降就没钱赚了,助理要辞退了,律所要关门了,利润只剩这可怜的10%了(现实中甚至税务成本都包不住了)。最后降到3.3万,大家都降不下去了,市场就稳定了。
所以你知道,之前赚的15万,都不是“利润”,而是“红利”。这是红利砸中了你,竟然让你赚了那么多钱。你要心存感激,更要明白红利终有一天会随着竞争消失 。
那3-3.3万之间的差价,是利润吗?也不是。
这点最薄最薄的钱,在商业世界里,叫“社会工资”。因为这些“脏活累活”,总要有人做啊,这10%的钱,就是社会发给你的“辛苦费” 。
社会雇了你和你的团队,为它打工。
那利润呢?利润在哪里?
你能不能想办法,把3万的办案成本,打到1万。这2万的差价,才是你真正的利润。
所以这是第一种创新的可能性,效率创新 。
瓦特没有发明蒸汽机,他改良了蒸汽机,让蒸汽机更稳定、更便宜。
爱迪生没有发明电灯,他改良了电灯,找到更长寿、更便宜的灯丝。
福特没有发明汽车,他改良了汽车,发明了流水线,让汽车变得更便宜。
你能不能用标准化、差异化的方法,提高效率,降低生产成本?
比如海底捞用工业化的方法成批量制作火锅底料。比如小米用笔记本电脑的电池尾货做充电宝。
商业世界,会奖励那些把东西做便宜的人 。
——刘润
但是,我们通过效率创新赚到的利润,怎么保住?
我们说,在充分竞争的市场里很难有利润,真正的利润来自于没有竞争 。
怎么办?
挖护城河。
护城河,是巴菲特提出的理论,分为四个部分:无形资产、成本优势、网络效应、迁移成本 。
刘润老师在这四条护城河里面,又各总结提炼2个方法。无形资产(专利、品牌),成本优势(规模、管理),网络效应(用户、生态),迁移成本(习惯、资产)。
典型利用专利的行业,比如医药、比如通信、比如设计。
品牌的威力,是能占领消费者的心智,因此拥有定价权。
规模效应,适用固定成本占比很大的行业。
用生产的大量规模,降低生产成本。
管理,是提高流程效率,别人用3天生产,你用2天,就是优势。
用户和生态,是互联网行业的制胜法宝。
在产品和平台上,用户越多,价值越大。价值越大,用户越多。最后构建为一个生态,走向赢家通吃。
培养用户的使用习惯,也是一种护城河。比如用苹果手机的人不习惯安卓,用安卓的人不喜欢苹果系统。
不是谁更好,只是习惯不同。资产,也是提高迁移成本的方法。
我的百度网盘里有接近2TB的数据,转到其他地方去太麻烦了,我很难成为其他公司的用户。
——刘润
所以,当我们律师用创新的方法赚到利润之后,别把钱全部抱回家,要挖一条适合自己的护城河,才能保住利润。钱才能赚得长久 。
资料来源:推荐大家去看王赛博士写的《增长五线》和《增长结构》
回到我们律师的增长系统,要挣钱,还需要更深刻地梳理自己的业务结构,业务流程,按图索骥的规划好自己的增长蓝图。
— 4 —
尾声:逆境求生
疫情改变了一切,整个大环境都在承压,律师行业也不例外。
但比疫情更危险的,是患上了疫情心态。
最近在听《冯唐讲书》,讲到曾国藩家书,里面有一段让我心有戚戚焉!
正如他自己所说的:“大丈夫当死中求生,祸中求福。”这种“祸中求福”,也是我们所说的,在逆境之中,不仅要能稳定住,如果你是一个更猛的人,争取逆境绽放,祸中得福。
引用一下曾国藩的说法,他是这么说的:“凡善弈者”,就是只要是善于下棋的;“每于棋危劫急之时”,就是棋的局势已经很差了,围棋里边儿有“打劫”,这种“劫”也很急的时候;
“一面自救,一面破敌”
听好,“一面自救,一面破敌”,他除了自己能活下来,还要想想如何能够再去打仗,不只是防守;“往往因病成妍,转败为功”,“善用兵者亦然”,就是往往能够因为生病而变得更漂亮,因为生病变得更强壮,转败为成功,善于打仗的、善于做事的也会这样。
面对困局、病局,自救是第一重境界,这是应该的,也是必须做的,但第二重境界则是破敌,不仅自救困局,而且能开展新局。
只能自救、久病成医的人是守成的人,可以破敌、因病成妍的人是可以创业的人,可以成大事的人。
在黑暗中一刻不停地探求破局的机会,如蚕破茧,如月破云,如小鸡破壳,如花破花苞,守得云开见月时。
真正的猛人,坚信天会留机会给人,哪怕是在逆境之中;坚信事在人为,坚信因病成妍。因为逆境,我们也能迎风招展,逆风飞扬。
——冯唐
希望我们都能“一面自救,一面破敌”,逆境求生,一起增长,走向明天!
都说“案源为王”,如果我的文章,让你重构了对案源开发路径的认知,但面对具体问题又有些茫然无措,理不清思绪,在找寻具体的帮助或解决思路,你关注 增长律公众号 ,后台回复 “产品清单” ,了解我们的服务。
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一起朝独角兽律师前行
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